Votre organisation est-elle Processus ou People? - Agefi Indices - 29.6.2020
De nombreux facteurs déterminent l’ADN d’une organisation. S’il fallait utiliser un seul critère pour séparer le monde professionnel en deux catégories, ce serait le suivant : la valeur créée est-elle en priorité le résultat d’un Processus très structuré, ou dépend-elle de la capacité des équipes à créer de la valeur unique pour chaque projet/contrat (People) ? Cette différence n’est pas liée au secteur d’activité. Nous trouvons en effet des entreprises industrielles dont l’âme reste centrée sur le savoir-faire des individus (ex. parfums, projets immobiliers ou machines sur mesure) comme nous trouvons des entreprises de services qui peuvent être orientées processus (p.ex. assurances, impôts, commerce de détail, logistique).
La différence entre ces deux logiques organisationnelles est énorme, en termes de produits, de culture, de relations clients, de leadership, de gestion RH et d’organisation du travail. Mais en tient-on vraiment compte lorsqu’on réorganise, développe les
compétences, gère des changements ou choisit des logiciels de gestion ?
Les différences entre ces deux logiques – même si elles se mélangent parfois – sont telles qu’il apparaît surprenant que les aspects People, au-delà des généralités des approches motivation et dynamique d’équipe, soient aussi peu présents dans les cursus de formation. Comment pouvons-nous dans ces circonstances espérer voir émerger un modèle nouveau, qui implique une manière de penser la performance, l’engagement, le leadership et la collaboration ?
Dans une organisation « Processus »,
la création de valeur est conçue en amont, définie et mise en œuvre dans des processus industriels (ou informatisés pour les services) très structurés. Les enjeux consistent à disposer d’une équipe d’ingénieurs et d’organisateurs pour concevoir et mettre en place une organisation du travail efficace et efficiente, et d’équipes performantes pour délivrer les prestations définies. Ces équipes maîtrisent parfaitement les activité/les outils et contribuent à la création de valeur en fournissant des prestations optimales (qualité, délais, coûts). Sans surprise ni innovation. A leur tête nous trouverons des managers. La gestion des ressources humaines apportera la meilleure adéquation entre les compétences et les attentes des rôles, de la formation pour combler les déficits, des outils d’optimisation (planification, gestion du temps, ...) et des rémunérations à la performance opérationnelle. Les collaborateurs doivent être satisfaits de leur travail et des conditions associées ; on veillera à supprimer tous les facteurs qui pourraient casser leur motivation (p.ex. conditions de travail, ambiance, stress, inéquité, ...).
Dans une organisation « People », c’est la capacité à fédérer les compétences et à créer la dynamique énergétique adéquate pour que l’équipe ait envie de réussir des défis qui n’existent pas encore (innovations ; concepts uniques sur mesure ; créations ; ...) qui fera la différence. Ceci concerne les organisations en charge de développer des projets sur mesure (ex. immobiliers, touristiques, d’infrastructures, urbanistiques, ...), des produits et solutions innovants, des modèles d’affaires différents ou des approches du marché spécifiques pour prendre quelques exemples. C’est vraiment une logique d’intelligence collective et de leadership partagé qui prime. Pour dynamiser une telle organisation, du vrai leadership est nécessaire puisqu’il s’agit de partager une vision et de mettre en puissance les individus et les équipes pour qu’ils fédèrent leurs intelligences, leurs compétences et leur énergie pour réussir ensemble. La gestion des ressources humaines devient du Human Capital Development, avec une attention particulière à l’identification des talents et potentiels et à leur valorisation optimale dans des missions et des constellations d’équipes favorables. Les politiques et outils associés différeront donc complètement de ceux d’une gestion RH orientée processus.
Les écoles et consultants orientent de plus en plus d’organisation vers la logique Processus,. Mais beaucoup d’entités ont un métier, un projet, une âme qui leur donne une identité, qu’une logique processus risque de détruire. Et les aspirations des nouvelles générations pour trouver du sens et de l’épanouissement (les fondements de l’engagement) tout tomme les opportunités que la digitalisation peut offrir correspondent bien mieux à une logique People.
Daniel Held • 29 juin 2020
Rendre visible l’invisible est le but premier des sciences humaines, mais la vérité fait souvent peur. Pourquoi ? De tout temps, la société a cherché à identifier les personnes les plus à même de remplir des missions et de s’inscrire dans un système social donné. Cela s’est fait longtemps sur la base de la seule observation humaine, avec son lot de jugements erronés. (...). L’émergence des sciences a rendu possible l’objectivation de certains phénomènes, donc de rendre visible ce qui ne l’est pas à première vue. Quelles sont les approches pertinentes, par rapport à celles qui sont des écrans de fumée? Et pourquoi les approches pertinentes ne sont-elles pas encore généralisées? C'est ce à quoi nous tentons de répondre dans l'article de ce mois.
Deux demi-journées pour expérimenter comment le cheval rend visible l'invisible, et permet à chacun d'entre nous de progresser dans son impact leadership - l'enjeu essentiel en ces temps de transformation. L'équicoaching a démontré, durant les 20 dernières années, son extraordinaire puissance pour transformer des leaders, leur impact et leur vie, vers plus d'authenticité, de fluidité, de résultats et de plaisir. Peu de théorie, beaucoup d'expérimentation. Vous n'avez pas suivi un cours; vous êtes mieux dans votre peau et abtenez de meilleurs résultats avec moins d'efforts. Vous doutez? Alors rejoignez-nous lors de l'une des sessions, ou contactez-vous pour en parler. info@piman.ch - +41 21 791 61 77
Le thème du leadership transverse est raremetn traité. C'est pourtant l'un des thèmes les plus importants losrque les défis des organisations sont la collaboration transversale. On ne peut rien imposerr. Il s'agit d'embarquer, de donner envie. Les fonctions transverses et leaders de projets transverses sont les premiers concernés. Cela est rarement inné, et s'apprend peu dans les formations. Les démarches modernes de développement expérientiel s'imposent de plus en plus. Parce qu'elles marchent.
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