Dépasser les paradoxes - Agefi Indices, oct. 2019

Manager efficacement, en conservant motivation et énergie, devient de plus en plus difficile dans le monde actuel. Nous vivons en effet dans un monde exigeant, où on veut de plus en plus de performance et d’innovation tout en augmentant constamment les contraintes et exigences, ce qui est profondément contraire à la nature humaine[2]. Beaucoup doivent aussi à répondre à des demandes de clients de plus en plus spécifiques et à court terme, tout en devant rationaliser, standardiser, optimiser ; ou assurer un service clients avec des collaborateurs qui ont besoin de plus en plus de liberté pour concilier vie professionnelle et vie privée ; concilier les exigences d’un maintien des activités et des emplois tout en visant un changement radical du bilan carbone. Il y en a bien sûr beaucoup d’autres.

Ce genre de paradoxes ou de dilemmes n’induisent jamais une solution triviale et préexistante. Nombreux sont pourtant ceux qui le prétendent, facilitant une amélioration temporaire, avec le plus souvent pour effet de se retrouver plus tard face à une difficulté plus importante, en ayant déjà tiré ses meilleures cartouches. Cette stratégie est celle de la fuite en avant, ou de l’autruche, que l’on pratique allègrement pour contourner les difficultés à court terme, dans l’espoir inconscient d’un miracle ou de tenir suffisamment longtemps pour qu’un autre s’y attelle. L’écologie et le monde du travail sont particulièrement concernés.

Mais cette stratégie fonctionne de moins en moins bien, et donne souvent lieu à un sentiment d’impuissance auprès des cadres, source de stress, de repli sur soi et de spirale négative. En effet, lorsque l’on vit vraiment les contraintes, les limites, la perte de sens et le refus d’aborder les vrais sujets, on entre vite dans une dynamique personnelle délicate, avec une tendance à voir les problèmes plus que les solutions, à trouver des compromis qui ne satisfont personne, à crier haut et fort qu’on a tout essayé mais que rien ne marche et à utiliser son énergie à se focaliser sur les limites, à se mettre en victime et à remonter des problèmes plus que des solutions à son management. En résultent isolement et perte d’estime de soi du manager d’une part, défis de performance et souffrance dans les équipes d’autre part.

Des solutions pourtant existent. La démarche que nous proposons comporte trois volets principaux[3], qui pourront être mis en œuvre avec des cadres qui auront fait un premier travail de prise de conscience de la situation et des schémas comportementaux, d’identification des talents sur lesquels construire et qui auront décidé de prendre les choses en mains.