Le double défi des fonctions support - Agefi Indices Mai 2017

En utilisant le terme de fonction support, on induit de facto une perspective de subordination aux besoins du business et de facteur de coûts. .... Or l'essentiel, c'est la contribution à la création de valeur. Nous proposons d'abord de ne plus parler que de fonctions transverses. Parce que le vrai défi, c’est la manière de faire évoluer les opérations pour réussir à créer la différence sur le marché, par l’innovation, l’agilité, la qualité et l’expérience clients. Les principales fonctions transverses sont en fait liées à quatre « capitaux » qu’une entreprise se doit de valoriser si elle veut assurer sa pérennité: Finances; Humain; Informations; Marque.

Cet article explore ce rôle et propose des pistes pour éviter que l'opérationnel ne prenne le dessus sur cette finalité décisive.

En utilisant le terme de fonction support, on induit de facto une perspective de subordination aux besoins du business et de facteur de coûts. Il s’agit donc de limiter les ressources qui leur sont allouées le plus possible afin de contribuer à assurer les marges et la pérennité. Les mots clés qui dominent sont donc ceux d’efficience, de simplification, d’industrialisation, d’automatisation et de mutualisation : mettre en commun les ressources et moyens pour réduire les coûts.

Cette manière de voir les choses, largement soutenue par tout un secteur économique autour des ERP et autres solutions informatiques, concerne autant la manière de faire les choses (les opérations, la gestion des données et des documents) que les interactions avec les clients et partenaires. Cette tendance est logique, incontestable en soi mais apparaît aussi comme limitative et dangereuse.
En effet, on en vient à oublier la manière dont ces fonctions spécialisées peuvent contribuer à la création de valeur. Nous suggérons pour commencer de parler de fonctions transverses plutôt que de fonctions support. Ce terme de fonction transverse comprend bien sûr l’inévitable mutualisation des processus, ressources et systèmes et l’existence de politiques générales qui fournissent un cadre cohérent aux acteurs. Mais il ouvre surtout le champ à l’indispensable contribution à la création de valeur durable et à la transformation des organisations, du management et de la culture.

La responsabilité du business pour la gestion des opérations n’est pas à remettre en question. Ce qui doit l’être, c’est la manière de faire évoluer les opérations pour réussir à créer la différence sur le marché, par l’innovation, l’agilité, la qualité et l’expérience clients. Les principales fonctions transverses sont en fait liées à quatre « capitaux » qu’une entreprise se doit de valoriser si elle veut assurer sa pérennité.  Il s’agit bien sûr du capital financier, mais aussi du capital humain (le potentiel caché résident chez les collaborateurs), du capital informations et connaissances (les données, dont on découvre le potentiel avec le big data, les savoirs et savoir-faire existants, la manière de partager les informations pour réussir ensemble) et du capital image et clients (notoriété, image de la marque, fidélité et recommandations des clients, ...).

Si, dans cette perspective, l’on considère que les fonctions Finance, RH, IS et Marketing sont en charge, en partenariat avec la direction générale, de contribuer proactivement à la valorisation de ces quatre capitaux, la perception et les attentes envers elles se modifient en profondeur.

Il s’agira en effet plus que jamais :

• de disposer des moyens de financement pour grandir
• de réussir à stimuler et à valoriser les idées, les compétences et la capacité à travailler ensemble des talents pour innover et faire progresser l’organisation
• d’intégrer le monde du digital en « natif » dans la manière de penser le business de demain - dans le produit, la manière de le mettre sur le marché et d’interagir avec les clients
• de renforcer la notoriété et l’impact de la marque et de créer la loyauté et l’enthousiasme chez les clients dans un environnement lui aussi de plus en plus digital.

Ce regard met chacune de ces fonctions transverses face à deux défis majeurs : celui de monter en puissance, d’affirmer son leadership, d’amener des idées, de l’énergie, des visions dans une posture de partenaire du business ; et celui d’assurer de la manière la plus efficiente, simple et fiable possible, les prestations de base. On aimerait évidemment pouvoir demander l’excellence des mêmes acteurs sur ces deux logiques si différentes les unes des autres, mais à l’évidence, une telle attente n’est pas réaliste. Le risque est donc grand de voir les questions opérationnelles prendre le dessus, avec une réflexion stratégique que l’on se réserve pour des périodes plus calmes, qui évidemment ne surviennent quasi jamais.

Une séparation des activités semble donc nécessaire, en allant encore plus loin dans la délégation de l’opérationnel à des structures ad hoc d’une part, en créant les conditions pour mettre en puissance des acteurs de haut niveau pour contribuer à valoriser le capital concerné d’autre part. Il ne s’agit pas de monter de nouvelles technostructures, mais bien de vivre pleinement l’idée du partenariat stratégique : en étant au bénéfice d’un réel leadership, d’une compréhension profonde des enjeux actuels et futurs du business et en étant à l’aise dans une posture de partenaire,  contribuer à transformer les organisations et à faire évoluer le management et la culture.
Les premières qui le réussiront s’assureront un avantage décisif dans la période charnière qui s’annonce.

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