Réussir le partenariat stratégique: Place à la posture
Dossier HRM No 32 - Novembre 2013 - Auteur Daniel Held, Job Media Index
Réussir le partenariat stratégique: place à la posture. Cet ouvrage aborde les deux composantes clés du partenariat stratégique, notion lancée en 1996 par D. Ulrich. Il explore la notion de stratégique dans toute son ampleur, mais accorde surtout à la notion de posture de partenaire, oubliée dans tous les ouvrages et enseignements RH. Il se termine par une réflexion sur l'organisation RH associée, pour répondre aux attentesde toutes les parties prenantes - très nombreuses dans la fonction RH, ce qui rend la posture particulièrement difficile donc importante à travailler en mode expérientiel. Ce qui n'est que rarement fait. Nous le proposons.
Tables des matières
1. Introduction ..........................................................................................6
2. Un contexte qui réclame le partenariat stratégique ........9
3. Le partenariat stratégique au-delà du modèle de Dave Ulrich 12
Un modèle qui a marqué son temps ..........................................12
Un modèle qui a évolué .....................................................................16
En quête de partenariat .....................................................................18
4. Le terrain de jeu du partenariat stratégique ....................................20
Dimension stratégie et contribution à la création de valeur .........20
Les dimensions du «terrain de jeu» stratégique ....................21
5. Etre partenaire ..................................................................................33
Modèle et posture du partenariat ................................................33
Devenir un acteur crédible et un partenaire incontournable ........36
Les obstacles au partenariat .........................................................39
6. Un nouveau modèle pour la fonction RH ......................................... 43
Un partenariat à établir avec diverses parties prenantes.................43
Des rôles multiples à assumer pour chaque partie prenante ......44
Réaliser les missions de la fonction RH ...................................46
DRH, rôle d’avenir ou mort annoncée? .....................................55
7. Mettre en oeuvre le partenariat stratégique ......................56
Les clés de la réussite ......................................................................56
Une organisation adaptée ...............................................................57
Les défis de la mise en oeuvre ....................................................58
8. Perspectives ......................................................................................60
Bibliographie ...........................................................................................62
Sources ................................................................................................... 63
Daniel Held • 1 mai 2019
Rendre visible l’invisible est le but premier des sciences humaines, mais la vérité fait souvent peur. Pourquoi ? De tout temps, la société a cherché à identifier les personnes les plus à même de remplir des missions et de s’inscrire dans un système social donné. Cela s’est fait longtemps sur la base de la seule observation humaine, avec son lot de jugements erronés. (...). L’émergence des sciences a rendu possible l’objectivation de certains phénomènes, donc de rendre visible ce qui ne l’est pas à première vue. Quelles sont les approches pertinentes, par rapport à celles qui sont des écrans de fumée? Et pourquoi les approches pertinentes ne sont-elles pas encore généralisées? C'est ce à quoi nous tentons de répondre dans l'article de ce mois.
Deux demi-journées pour expérimenter comment le cheval rend visible l'invisible, et permet à chacun d'entre nous de progresser dans son impact leadership - l'enjeu essentiel en ces temps de transformation. L'équicoaching a démontré, durant les 20 dernières années, son extraordinaire puissance pour transformer des leaders, leur impact et leur vie, vers plus d'authenticité, de fluidité, de résultats et de plaisir. Peu de théorie, beaucoup d'expérimentation. Vous n'avez pas suivi un cours; vous êtes mieux dans votre peau et abtenez de meilleurs résultats avec moins d'efforts. Vous doutez? Alors rejoignez-nous lors de l'une des sessions, ou contactez-vous pour en parler. info@piman.ch - +41 21 791 61 77
De nombreux facteurs déterminent l’ADN d’une organisation. S’il fallait utiliser un seul critère pour séparer le monde professionnel en deux catégories, ce serait le suivant : la valeur créée est-elle en priorité le résultat d’un Processus très structuré, ou dépend-elle de la capacité des équipes à créer de la valeur unique pour chaque projet/contrat (People) ? Cette différence n’est pas liée au secteur d’activité. Nous trouvons en effet des entreprises industrielles dont l’âme reste centrée sur le savoir-faire des individus (ex. parfums, projets immobiliers ou machines sur mesure) comme nous trouvons des entreprises de services qui peuvent être orientées processus (p.ex. assurances, impôts, commerce de détail, logistique).
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