Comment faire monter en puissance la fonction RH et ses équipes ? HR Today, sept. 18

Le management des ressources humaines s’est clairement professionnalisé : l’expertise dans les questions juridiques, administratives et opérationnelles fait l’objet de formations nombreuses et d’une attention croissante. Ces activités sont de mieux en mieux soutenues par des SIRH performants, qui permettent d’améliorer la gestion de l’information, des opérations et des processus et de responsabiliser les managers et les collaborateurs pour les activités qui les concernent. Le management des ressources humaines relève précisément du management, donc d’une capacité à optimiser les ressources en lien avec les objectifs opérationnels et stratégiques. Les progrès à ce niveau, comme dans la capacité à manager les ressources, les organisations, les projets, sont sensibles – même si beaucoup reste à faire.

Les défis que le partenariat stratégique lancé par Ulrich (1996 ; 2005[1]) et revisité par le soussigné, qui a mis pleinement l’accent sur l’importance décisive et souvent négligée de la posture (Held 2013[2]), vont cependant bien au-delà. Il s’agit non pas de gérer les ressources, mais de donner pleinement son sens à la notion de capital (ou de potentiel) humain. Ceci signifie que le terrain de jeu du partenariat stratégique à ce niveau n’est pas défini par les processus RH, mais par la capacité à créer de la valeur, de la croissance, de l’innovation et à évoluer au travers de la dynamisation du capital humain. Ce terrain de jeu signifie une capacité à être crédible et un partenaire incontournable pour toutes les questions où il s’agit de mettre les individus et les organisations en puissance : innovation ; évolutions culturelles et organisationnelles, transformation digitale ; développement durable ; … Sur ce plan-là, des progrès ont été réalisés, mais le plus souvent hors du périmètre de la fonction RH. Faut-il en prendre acte ?

Ce n’est clairement pas notre avis ni notre combat. Nous estimons indispensable que les leaders RH soient présents dans ces discussions comme partenaire stratégique, capable d’intégrer les réflexions business et les enjeux humains plutôt que de les opposer.

Or, combien de manuels et d’ouvrages RH abordent ces sujets ? Combien de formations RH se focalisent vraiment sur la création de valeur, le leadership RH en matière d’organisation et de transformation, culturelle et digitale, le partenariat ? Et quels efforts sont mis pour travailler sur la posture et les compétences des équipes RH sur les sujets clés ?

Quelques exemples :

Le passage du management RH à la dynamisation du capital humain ne se fera pas tout seul. Pour nous, le défi mérite d’être relevé autant par les institutions de formations, les cabinets de conseil que par les directions RH elles-mêmes. Il nous semble décisif pour l’avenir de la fonction, voire crucial vu ce qui nous attend ces prochaines années. Mais il n’est pas simple, et cela explique probablement pourquoi si peu d’acteurs s’y intéressent. Face à ce réel danger pour la fonction RH, réussirons-nous à unir nos efforts et à nous mettre réellement en mouvement ?

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