Les clés pour réussir le changement – AGEFI Sept. 18

La majorité des changements sont initiés par des contraintes, notamment logistiques (ex. nouveaux logiciels), économiques (réduire les coûts), productivistes (optimiser les processus). Le sujet clé auxquels les spécialistes du changement et les cabinets associés se consacrent le plus, ce sont les résistances au changement. Les surmonter implique beaucoup d’efforts et des coûts élevés, avec des conséquences humaines souvent lourdes. Il est pourtant possible de faire autrement.

En réalité, seules deux choses font bouger les gens : l’espérance d’une situation meilleure et la peur[1]. Ceci s’applique autant aux situations politiques, d’entreprise que personnelles.

Dans les organisations, le changement ne réussira que si les deux facteurs sont réunis. L’espérance s’appelle un projet d’entreprise, une vision. La peur s’appellera sentiment d’urgence. Les deux sont indispensables pour mettre en mouvement les acteurs, pour libérer les énergies nécessaires et pour surmonter les obstacles.

Un changement réussi est opéré sans avoir besoin d’une crise. Ce qui fera la différence, c’est l’espérance d’un avenir meilleur. C’est pourquoi il est si important de formuler une vision crédible, un projet partagé. Une vision permet de définir l’état souhaité, dans un horizon temporel défini et raisonnable, pour renforcer un leadership, remettre le client et la valeur ajoutée au cœur des préoccupations de chacun, pour simplifier la vie des clients et des collaborateurs, pour concrétiser des opportunités et savoir-faire nouveaux. Formuler une vision, c’est poser les bases de la construction de l’avenir. La vision est parfois l’objet d’un seul Homme. Mais son impact sera plus fort si elle est co-construite, car le plus important n’est pas le projet, mais l’adhésion à celui- ci et l’énergie qu’il permet de libérer.

Définir une vision semble une évidence. Et pourtant, trop nombreux sont les projets de changement qui sont proposés aux collaborateurs où cette vision n’est pas claire ou pas suffisamment stimulante et désirable (ex. réduire les coûts ou améliorer la rentabilité), et conduit à de la résistance ou de la résignation. Une vision doit apporter un peu de rêve, d’envie. S’en passer fait partie des erreurs managériales les plus courantes mais les moins pardonnables. Aucun Conseil d’administration ne devrait autoriser un changement si la vision proposée n’est pas stimulante et partagée. Cette seule action contribuerait déjà très significativement à améliorer l’engagement pour la performance et l’innovation, la confiance et le bien-être au travail. L’inverse conduit inévitablement au désengagement, à la démotivation et à l’épuisement professionnel.

Parlons maintenant du sentiment d’urgence. Le sentiment d’urgence[2] est occasionnellement lié à une vraie situation de crise. Là, il ne se discute plus. Mais c’est déjà trop tard. Les changements doivent être initiés avant la crise, parce que le coût économique et humain de cette dernière est très élevé. De plus, en crise, il est quasi impossible de se réinventer, de sortir des schémas connus. On survit, mais à quel prix ?

Le sentiment d’urgence consiste à se rendre compte que, si l’on n’initie pas le changement à temps, il sera trop tard pour le réussir constructivement et en ressortir gagnant[3]. « C’est dans la saison sèche qu’il faut devenir l’ami du piroguier », dit un proverbe africain. C’est lorsqu’on a du temps et des moyens, qu’il faut initier les innovations, les améliorations de performance, les gains d’efficacité. Dans la durée, en douceur mais avec fermeté. C’est donc évidemment là que sera le vrai combat. Comment justifier d’innover radicalement lorsque la croissance est encore là pour les produits habituels ? Comment justifier d’un programme d’économie lorsque la rentabilité reste élevée ? Comment amener à sortir de sa zone de confort alors qu’on est sous pression en termes de volume et qu’on n’a pas le temps de se remettre en question ? Comment faire comprendre un sentiment d’urgence alors que le danger plane mais n’est pas encore visible, sans tomber dans la démagogie ou le catastrophisme[4].

C’est là que la veille stratégique, les indicateurs de performance (les vrais KPI’s) et les benchmarks vont montrer toute leur importance. Mais c’est surtout là que l’on verra la crédibilité des leaders, leur capacité à convaincre en étant porteurs d’un projet véritable qui s’inscrit non pas dans la recherche d’avantages personnels ou financiers, mais dans le Réussir ensemble[5].