Pourquoi ceux qui demandent le changement changent -ils si peu? HR Today, nov. 19
Pourquoi ceux qui demandent le changement changent-ils si peu?
La nécessité du changement fait partie du discours managérial courant. Mais le changement est-il vraiment celui qu'on est en droit d'attendre? Il suffit de se demander ce que passer à une philosophie du Réussir ensemble signifierait vraiment pour les dirigeants. Et pourtant, c'est ce qui est attendu par les équipes.
HR Today, Think Tank - Novembre 2019 - Daniel Held
La nécessité voire l’hygiène du changement permanent font partie du discours managérial courant. L’environnement est VUCA , et il faut s’y faire. Les « change managers » sont à la mode, pour accompagner les organisations et les collaborateurs dans le changement. Parce que, selon la croyance dominante, les collaborateurs n’aiment pas le changement, il faut donc développer l’agilité, l’employabilité, l’innovation à tous les niveaux pour assurer la pérennité de nos entreprises.
Tout ceci est évidemment vrai, car on sait que « qui n’avance pas recule », qui ne se développe pas et reste en zone de confort se met en danger. Il s’agit donc de savoir abandonner ses certitudes, ses habitudes pour pouvoir s’ouvrir à la nouveauté, explorer des pistes nouvelles, bref l’inconnu et l’incertain. Et ceci bien évidemment fait peur : peur de l’inconnu ; de la non-maîtrise ; de perdre la face ou ses acquis ; ... Ces peurs sont à l’origine de résistances voire d’actes de rébellion. Mais il y a aussi une autre peur, qui concerne les dirigeants : celle de perdre leur pouvoir.
La peur freine donc le changement autant à la tête qu’à la base. Sans oublier les cadres intermédiaires, particulièrement concernés.
La peur tétanise le plus souvent, même si parfois elle « donne des ailes », ainsi qu’on le voit ces jours autour de l’urgence climatique. Mais elle ne suffit pas, parce qu’il faut, en plus du sens de l’urgence, une vision, autrement dit une espérance pour un avenir meilleur .
La peur tétanise le plus souvent, même si parfois elle « donne des ailes », ainsi qu’on le voit ces jours autour de l’urgence climatique. Mais elle ne suffit pas, parce qu’il faut, en plus du sens de l’urgence, une vision, autrement dit une espérance pour un avenir meilleur .
On sait depuis plus de 50 ans que notre modèle économique et environnemental n’a pas d’avenir, et pourtant rien ne change. On cherche aussi depuis au moins autant d’années des alternatives à notre modèle de gestion des entreprises, sans plus de succès. Parce que l’urgence semble lointaine, et qu’il nous manque une vraie vision pour nos sociétés, nos économies et nos entreprises. Et ce qu’on fait passer pour des visions, ce sont des modèles prédéfinis qu’on nous vend comme La solution. Ces modèles provoquent du changement, mais pas le changement dont on aurait besoin. L’absence de vision est donc la première raison pour laquelle on amène du changement sans changer.
Pour comprendre la seconde, il suffit de se demander ce qu’un nouveau modèle impliquerait pour nos dirigeants : une incertitude et une perte de repères importantes, voire totales. Or, les dirigeants ont été formés pour diriger et créer le plus de valeur avec les ressources disponibles, donc dans un cadre et un modèle clairs et définis. Or, le leadership dont nous avons besoin est un leadership qui véhicule le Réussir ensemble pour un projet qui fait sens pour toutes les parties prenantes (clients, collaborateurs, société, partenaires et actionnaires), un leadership qui est au service du projet et qui met vraiment l’intérêt collectif avant l’intérêt personnel, ce que dit si bien Simon Sinek : « Leaders eat last ». Le vrai changement implique donc un changement de paradigme et de passer d’une logique de pouvoir à un leadership d’influence, « au centre » (pas en-dessus), où le changement vise à réussir à valoriser ensemble, et non à épuiser, les ressources, matérielles, environnementales et humaines.
Cela semble simple, mais la crainte (souvent inconsciente) qu’ont nos dirigeants de perdre leur pouvoir et leur légitimité, leur peur aussi de ne pas maîtriser le nouveau paradigme, inhibent trop souvent les meilleures intentions.
Qui osera initier et porter un tel changement ? Et quel conseil d’administration saura l’exiger de la part de ses dirigeants ? La vraie urgence est là. Saurons-nous la saisir et l’accompagner de manière appropriée ?
Daniel Held • 30 novembre 2019
Rendre visible l’invisible est le but premier des sciences humaines, mais la vérité fait souvent peur. Pourquoi ? De tout temps, la société a cherché à identifier les personnes les plus à même de remplir des missions et de s’inscrire dans un système social donné. Cela s’est fait longtemps sur la base de la seule observation humaine, avec son lot de jugements erronés. (...). L’émergence des sciences a rendu possible l’objectivation de certains phénomènes, donc de rendre visible ce qui ne l’est pas à première vue. Quelles sont les approches pertinentes, par rapport à celles qui sont des écrans de fumée? Et pourquoi les approches pertinentes ne sont-elles pas encore généralisées? C'est ce à quoi nous tentons de répondre dans l'article de ce mois.
Deux demi-journées pour expérimenter comment le cheval rend visible l'invisible, et permet à chacun d'entre nous de progresser dans son impact leadership - l'enjeu essentiel en ces temps de transformation. L'équicoaching a démontré, durant les 20 dernières années, son extraordinaire puissance pour transformer des leaders, leur impact et leur vie, vers plus d'authenticité, de fluidité, de résultats et de plaisir. Peu de théorie, beaucoup d'expérimentation. Vous n'avez pas suivi un cours; vous êtes mieux dans votre peau et abtenez de meilleurs résultats avec moins d'efforts. Vous doutez? Alors rejoignez-nous lors de l'une des sessions, ou contactez-vous pour en parler. info@piman.ch - +41 21 791 61 77
De nombreux facteurs déterminent l’ADN d’une organisation. S’il fallait utiliser un seul critère pour séparer le monde professionnel en deux catégories, ce serait le suivant : la valeur créée est-elle en priorité le résultat d’un Processus très structuré, ou dépend-elle de la capacité des équipes à créer de la valeur unique pour chaque projet/contrat (People) ? Cette différence n’est pas liée au secteur d’activité. Nous trouvons en effet des entreprises industrielles dont l’âme reste centrée sur le savoir-faire des individus (ex. parfums, projets immobiliers ou machines sur mesure) comme nous trouvons des entreprises de services qui peuvent être orientées processus (p.ex. assurances, impôts, commerce de détail, logistique).
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